«Идеальная» в первую очередь она была для работников производства и бывшего Директора по производству. В системе учета не создавали плановые калькуляции себестоимости продукции перед запуском в производство. Расчет себестоимости — это был большой котел, в который сваливали все производственные расходы. Следовательно, никто не рассчитывал плановую себестоимость изделия перед заказом, не планировал расходы и прибыль. Поэтому производственники легко скрывали брак, хищения и перерасход материалов.

Коммерческий отдел тоже пользовался отсутствием плановой калькуляции — продавал изделия с низкой или даже отрицательной рентабельностью. Их доход не зависел от стоимости заказа, поэтому о рентабельности не беспокоились. Надо сказать, что менеджеры на этом предприятии вообще жили как короли — у каждого заказ важнейший, и его нужно сделать в первую очередь. Поэтому на производство сваливалось 20−30 заказов ежедневно и все — с высокой приоритетностью. Тем самым нарушали ритмичность производства с потерей до 30% рабочего времени в месяц. Это время уходило на переналадку оборудования и перенастройку производственных процессов.

Но больше всех выгод имели работники склада. Производство полуфабрикатов для датчиков и их движение между участками не отражалось в системе. Поэтому, сколько на самом деле изготовлено деталей, сколько их на складе и сколько материалов на них затрачено, знали только кладовщики. Материалы в системе списывались только в момент готовности изделия к отгрузке клиенту. Поэтому разница во времени между фактическим потреблением материала на производстве и его списанием в системе доходила до 3 недель! В этих условиях кладовщики без труда скрывали недостачи, списания материалов и брака на закрытые заказы прошлых периодов. И позиционировали себя как важнейших сотрудников, которые владеют всей информацией об остатках материалов на складе и производстве.

Тем временем Генеральный директор начал подозревать, что не все бизнес-процессы на предприятии прозрачны. И решил бороться своими силами — начал с того, что уволил Директора по производству, попавшегося на левых заказах. Далее необходимо было понять, на каких этапах искажалась информация — не увольнять же всех. Все-таки на производстве, где каждый датчик сертифицируется Росстандартом, к выбору и обучению сотрудников нужно подходить серьезно. Поэтому Генеральный директор обратился в СИТЕК с запросом найти уязвимые стороны системы.

Проект доверили Дмитрию и Сергею, которые уже имели дело с «идеально» переработанными системами и знали их особенности, недостатки и преимущества. Для Дмитрия, который внедряет продукты 1С более 10 лет, подобные проекты стали уже делом принципа: или прорабатывать систему в деталях, или — не браться совсем. У Сергея тоже за спиной было несколько проектов. И к работе он всегда подходил с упорством и высокими требованиями к выполнению задач — качества, которые перенес из регулярных занятий спортом.

Дмитрий и Сергей начали искать те уязвимые места, которые позволяли скрывать реальную информацию, и обнаружили, что на предприятии царил хаос. Практически никакой аналитики не существовало, поэтому информация в 1С:Бухгалтерии 8 была примерной, приблизительной. Примерно считали себестоимость заказов. Примерно знали загрузку производства и продвигали заказы, не учитывая, что переналадка оборудования и перенастройка производственных процессов под каждый новый заказ — это потеря до 30% рабочего времени в месяц.

Дмитрий и Сергей смогли бы доработать существующую учетную систему и устранить большинство текущих проблем. Но опыт предыдущих проектов показывал, что беспорядок, ставший уже стилем работы сотрудников, никуда не исчезнет. Нужна была информационная система другого класса — ERP. Такая, как 1С:ERP. Новая система позволила бы структурировать бизнес-процессы на предприятии в целом. Поскольку стоимость доработок в обеих системах примерно одинакова, то выбор был вполне очевиден.

К тому же 1С:ERP — это мощный развивающийся продукт с полноценным производственным модулем. И в нем есть штатные механизмы контроля процесса учета материалов в производстве и на складе, которые в 1С:Бухгалтерии 8 пришлось бы дорабатывать самостоятельно.

Итак, Дмитрий и Сергей начали внедрение 1С:ERP. Несмотря на то, что привычный функционал 1С сохранили, сотрудники сопротивлялись новой системе. Очевидно, боялись, что все лазейки закроют. Поэтому при внедрении блока «Управление продажами» коллектив упорно пытался работать в 1С:Бухгалтерии 8, пока новый Директор по производству не стал обрабатывать заказы только из 1С:ERP.
Кроме того, Дмитрий и Сергей настояли на настройке еще нескольких функций. А именно в блоке «Управление продажами» они внедрили контроль оплаты и отгрузки заказов и контроль состояния выполнения заказа. Теперь на вопросы «Когда заказ будет готов?», «Когда его отгрузят?», «Где застрял заказ?» и «По какой причине это произошло?» менеджеры, наконец, могли получить точный ответ из отчета в системе, а не со слов мастера или рабочего на участке.

Старший кладовщик отчаянно отстаивал свою незаменимость. Он продолжал контролировать передачу материалов со склада в течение 3 месяцев после внедрения системы, перепроверяя вручную каждую цифру. Хотя эту функцию автоматически и безошибочно уже выполняла подсистема «Производственного и складского учета», которую внедрили Дмитрий и Сергей.

Зато «Управление закупками» Дмитрию и Сергею, как казалось, удалось внедрить без серьезного сопротивления. Новый функционал позволял видеть реальный прогнозируемый дефицит материалов, а не считать его вручную перепроверяя реальные остатки на складе. Но через 4 месяца при срыве сроков выполнения одного из производственных заказов вскрылось, что сотрудники отдела закупок продолжали работать в Excel и вести там свою отчетность. Причем в 1С:ERP заносили только минимальное количество информации для проводки документов, не заботясь о дальнейшем анализе условий закупок.

Блок «Казначейство» был абсолютно новым и позволил контролировать оплату счетов, расходование денежных средств и планировать расходование денежных средств. Однако Исполнительный директор не верил, в то, что сотрудники быстро научатся работать в 1С:ERP, и продолжал согласовывать бумажные счета на оплату. Потому что так привычнее. Из-за этого запуск системы буксовал. Но как только коллектив начал осваивать новый функционал, он сразу оценил скорость и качество получаемых данных.

Со временем напряжение спало, и оказалось, что 1С:ERP выполняет задачи намного быстрее, и контролировать ее работу отдельно вручную не нужно. Качественно настроенные блоки 1С:ERP закрыли лакуны, где информация могла искажаться. Теперь Генеральный директор видит все процессы, которые происходят на предприятии, а любой намек на сокрытие информации легко проверить.

© Елена Лоренцова,
коммерческий директор компании «СИТЕК»,
+79501599967

Если появились вопросы по внедрению и сопровождению 1С:ERP, оставьте свой номер телефона, и мы вам перезвоним